whyapply meets talents for it: Im Interview mit talents for it spricht unser CEO und Co-Founder Michael u.a. darüber, was “gutes” Employer Branding auszeichnet und welche Wirkung gezielte Botschaften des Arbeitgebers auf potenziellen Kandidat*innen haben.
Michael, wie bist du zu dem Thema Employer Branding gekommen?
Was müssen Unternehmen jetzt beachten, wenn es um das Thema Employer Branding geht?
Wenn sich das Employer Branding eines Unternehmens rein auf die Personalgewinnung fokussiert, müssen bestimmte Rahmenbedingungen gesetzt werden. Wohin gebe ich mein Recruiting-Budget? Wohin gebe ich mein Personalmarketing-Budget? In welche Richtung agiere ich mit meinen Personalmarketing-Maßnahmen? Und dann muss das Anforderungsprofil der Vakanz meinen aktuellen Bedürfnissen entsprechen und den sich verändernden Rahmenbedingungen der Stelle gerecht werden. Unternehmen müssen sich die Frage stellen: Welches Profil suche ich am Ende tatsächlich?
Und wie individuell kann man Anforderungsprofile schreiben oder konzipieren?
Die Persona, auf die sich das Anforderungsprofil bezieht, bringt eine grundlegende Problematik mit sich: Wo bleibt Diversität erhalten? Wo muss man, wie es in meinem Fall war, ungerade Erwerbsbiografien aussortieren?
Aus meiner Sicht gibt es zwei Probleme:
- Immer mehr Spezialist:innen haben für Teilbereiche eine ganz spezielle Kompetenz. Dadurch werden die Anforderungsprofile immer vielfältiger, weil die Berufsbilder immer heterogener werden.
- Auf der einen Seite ist diese spezielle fachliche Kompetenz natürlich notwendig [für die Vakanz], auf der anderen Seite lässt das den Recruiter:innen wenig Spielraum, um Anforderungsprofile zu erfüllen.Welche Rolle spielt denn Deiner Meinung nach auch die soziale Komponente [des/der Kandidat:in] für die Zukunft des HR?
Welche Rolle spielt denn Deiner Meinung nach auch die soziale Komponente [des/der Kandidat:in] für die Zukunft des HR?
Beim Anforderungsprofil ist vor allem die Kommunikation wichtig. Denn bestimmte Begrifflichkeiten [die wir täglich in Anforderungsprofilen nutzen] können unterschiedlich interpretiert werden. So bedeutet beispielsweise Teamfähigkeit oder Arbeiten im Team für manche:
Ich arbeite ausschließlich im Team. Für manche bedeutet es aber auch, ich arbeite lieber allein und hole mir ab und zu Feedback.
Diese Ausgangslage sollte in den Anforderungsprofilen bereits im Vorfeld klar kommuniziert werden. Wie wird Teamfähigkeit für diese Vakanz definiert? Wie definiert das Unternehmen verschiedene Softskills wie Leistungsfähigkeit oder Initiative.
Wie kann man Kandidat:innen zum Wechseln bewegen? Gibt es Buzzwords, die man ziehen kann, um tatsächlich als attraktive/r Arbeitgeber:in in Betracht gezogen zu werden?
Bisher war der Gedanke der Unternehmen: Sofern ich genug biete, wird der oder die [Kandidat:in] schon wechseln. Je mehr Benefits man bietet, desto eher wird der/die Kandidat:in für eine neue Herausforderung offen sein.
Die Corona-Krise hat die Wechselbereitschaft vieler Kandidat:innen auf Eis gelegt, in erster Linie aus Sicherheitsgründen. Nun kommt es langsam zu einer Neujustierung. Bei dem Thema Benefits fällt auf, dass die Unternehmen mittlerweile, je nach Branche, alle ähnliche Angebote unterbreiten. Die Benefits sind am Ende nicht das Entscheidende.
Es gilt ganz klar zu unterscheiden: Warum wechselt jemand? Und bezogen darauf, wechselt man aufgrund des/der Arbeitgeber:in? Oder wechselt man, um eine neue Entwicklungsstufe oder Herausforderung zu erreichen? Die Wechselmotivation ist hier eine ganz andere.
Es ist leichter die Leute zu überzeugen, die bereits innerlich gekündigt haben. Ist man jedoch mit dem/der Arbeitgeber:in zufrieden, sind ein höheres Gehalt und mehr Benefits jedoch nicht ausschlaggebend. Vor allem im IT-Bereich sind Aufgabenstellung, Projekte oder Technologien entscheidende Anreize, die für einen Wechsel sprechen könnten.
Unternehmen können die Kandidat:innen über die Aufgabe, die Einmaligkeit der Tätigkeit und deren Verantwortung überzeugen.
Um potenzielle Kandidat*innen zu einem Wechsel zu überreden, zu überzeugen, sie dahin zu motivieren, braucht man viele Touchpoints. Wie viele Touchpoints braucht man denn, um wirklich eine ideale Wechselsituation herbeizuführen?
Es gibt im Einzelhandel viele Untersuchungen darüber, wie viele Kundenkontakte man für den Kauf eines Autos braucht. Je nach Untersuchung sind das bis zu 50, ehe man eine Kaufentscheidung getroffen hat. Ich kann noch so viele, noch so gute Touchpoints haben. Wenn der/die Kund:in das Produkt oder die Dienstleistung nicht möchte, wird er/sie nicht zu überzeugen sein.
In bestimmten Branchen werden Kandidat:innen häufig in der Woche von 30 Headhunter:innen kontaktiert. Kollateralschäden entstehen dann, wenn davon 28 Anfragen gleich sind und gerade einmal Zwei mit einer guten Ansprache hervorstechen. Dies führt dazu, dass die Angesprochenen nicht einmal mehr den Betreff lesen. Die Ansprache muss also so originell und interessant gestaltet sein, dass man bei dem/der Kandidat:in ein Grundinteresse weckt. Wir erklären das bei uns immer am Beispiel der Firma Dyson.
Das heißt, wenn ich jemanden dazu bringen will, den Kobold in die Ecke zu stellen und dafür einen 600 Euro Dyson Staubsauger zu kaufen, kann ich nicht fragen: Hättest du gern einen Staubsauger? Ich muss mit innovativen und ansprechenden Argumenten punkten, die in erster Linie ein Kaufinteresse und ein Bedürfnis wecken. Auch in der Personaldienstleistungsbranche stehen nicht die Benefits, sondern die Botschaft im Vordergrund.
Und welche Rolle spielen dabei subtilere Touchpoints? Machen Unternehmen das schon genug?
In unserer Arbeit gibt es zwei Unterschiede: Zum einen gibt es das Endprodukt, mit dem der/die Kandidat:in in Berührung kommt. Am Beispiel von Apple macht das Produkt selbst schon Personalmarketing. Habe ich ein Produkt aus der Industrie, wie Kabel oder Fertigungsteile, kommt der/die Verbraucher:in damit nie in Berührung. Das heißt, ich als Unternehmen muss den Kontakt suchen, weil es mein Produkt selbst nicht tut.
Viele Unternehmen setzen dabei eher auf klassische Themen wie Messen, Bewerbermessen. Werbung vor allem im klassischen Sinne. Worauf im Personalmarketing-Sinne noch nicht zurückgegriffen wird, ist beispielsweise unterbewusst wirkender Content, den Unternehmen über Social Media generieren. Da könnten viele Unternehmen tatsächlich noch eine ganze Stufe ausbauen.
Welche Formate nutzt man am besten, um eben grade diese unterbewussten Botschaften zu senden?
Es geht vor allem darum, die richtigen Impulse an die User:innen zu bringen. Mit Werbung, offensichtlichen Lockangeboten oder standardisierten Headhunter:innen-Anfragen beschäftigt man sich in der Regel nicht so gern. Dadurch entsteht schnell das Gefühl, dass mir durch sinnlose Werbung und einfallslose Ansprachen die Zeit geklaut wird.
Das Ziel muss es sein, den/die User:in in dem riesigen Mix aus Kanälen ein Mal zum Innehalten zu bewegen. Habe ich das geschafft, dann habe ich ein bis zwei Minuten Zeit, meinen Content zu präsentieren. Unternehmen sollten sich fragen, mit welchem Mehrwert sie um die Aufmerksamkeit der Zielgruppe werben. Dabei spielen auch moderne Themen, wie Nachhaltigkeit, eine wichtige Rolle.
Das gesamte Interview findet ihr im Magazin von talents for it.
