Personalcontrolling: diese 11 KPIs sollte HR kennen – Teil 1

Lediglich jedes zweite Unternehmen erhebt und analysiert KPIs im Recruiting. Und der Rest? Würfelt und verlässt sich auf den Zufall? Datengesteuertes Recruiting ist eindeutig das zuverlässigere Mittel. Denn die richtigen KPIs liefern valide Hinweise, wie effektiv und effizient die eingesetzten HR-Maßnahmen wirklich sind. Diese 11 Kennzahlen sollten beim Personalcontrolling nicht fehlen!

Ob die Wahl eines neuen Recruiting-Tools wirklich den gewünschten Effekt bewirkt, lässt sich am besten anhand von Fakten belegen. Denn zwischen subjektiver Wahrnehmung und objektiver Realität können Welten liegen. Daher sollten sich Personaler*innen lieber auf valide Key Performance Indicators (KPIs) im Recruiting, statt auf ihr Gefühl verlassen.

Allerdings misst nur rund die Hälfte der Unternehmen, ob und wie erfolgreich der Recruiting-Prozess tatsächlich ist. Dabei liefern verschiedene KPIs zuverlässige Indizien und geben beispielsweise Aufschluss darüber, über welche Recruiting-Kanäle bestimmte Zielgruppen bestmöglich erreicht werden. Zudem werden Defizite identifiziert, woraus sich wiederum Handlungsempfehlungen ableiten lassen. Rundum sind KPIs ein wichtiges Element, um den Recruiting-Prozess effektiver und effizienter zu gestalten.

Je nach den Unternehmenszielen im Allgemeinen und den spezifischen HR-Zielen messen Firmen den jeweiligen KPIs eine unterschiedliche Gewichtung bei. Demzufolge ist das Controlling von relevanten Kennzahlen verschieden. Einige Unternehmen beziehen mehr Daten in ihr Personalcontrolling ein als andere Firmen. Das hängt unter anderem von den bereits gesammelten Erfahrungen und Wissen im HR-Controlling sowie den verfügbaren Kapazitäten ab.

Die relevanten KPIs im Recruiting kommen an verschiedenen Stellen im Prozess der Personalgewinnung zum Einsatz. Aufgrund dessen eignet es sich, die Größen anhand dreier Kriterien einzuordnen:

Die folgende Auflistung beleuchtet zusätzlich zwei Arten von Kennzahlen:

Basics – KPIs ohne Sternchen sind grundlegende Daten, die jedes Unternehmen erfassen und analysieren sollte.

Specials – KPIs mit Sternchen* dienen als Tipp für den Ausbau des Personalcontrollings, um die Recruiting-Strategie noch besser auszuwerten und optimieren zu können.

Time-to-Hire (Zeitraum bis zur Stellenbesetzung)

Die Time-to-Hire bezeichnet die Zeitspanne von der Stellengenehmigung, Personalbedarfsermittlung oder Veröffentlichung der Stellenanzeige (je nach Definition) bis zur (vollendeten) Besetzung der Stelle. Kurz gesagt: der Zeitraum bis eine neue Mitarbeiter*in eingestellt wurde.

Die Time-to-Hire ist in erster Linie eine KPI der Zeit. Darüber hinaus steht sie in enger Verbindung mit den Kosten, die entstehen, wenn eine Stelle unbesetzt bleibt (Cost-of-Vacancy). Denn je länger die Personalgewinnung dauert, desto höher ist der finanzielle Aufwand. Dass hier ein enormer Kostenpunkt anfällt, verdeutlicht die durchschnittliche Time-to-Hire von 78 Tagen. Je nach Berufsgruppe variiert diese Kennzahl stark: Im IT-Bereich beträgt sie 97 Tage, im Sozial- und Gesundheitswesen im Schnitt sogar 144 Tage.

Das heißt: Je schneller der gesamte Prozess durchlaufen und erfolgreich abgeschlossen wird, desto besser. Die Time-to-Hire gibt in vielerlei Hinsicht Aufschluss über die Effektivität der Recruiting- und Personalmarketing-Maßnahmen. Für 79% der Personaler*innen ist sie daher die wichtigste KPI im Recruiting.

Seitenverweildauer auf der Karriereseite

Anhand der Seitenverweildauer auf der Karriereseite können Personaler*innen herausfinden, ob die Inhalte das Interesse der User*innen weckt und dadurch die Candidate Experience positiv unterstützt.

Das heißt: Je länger die potenziellen Kandidat*innen auf der Karriereseite verbleiben, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie der dort gebotene Content interessiert.

Beträgt die Seitenverweildauer nur wenige Sekunden dann ist dies ein Zeichen dafür, dass die Nutzer*innen die Webseite nicht ansprechend finden. Beispielsweise, weil die Karriereseite nicht mobil-optimiert ist oder ihnen notwendige Informationen (zum Arbeitgeber) fehlen.

Nicht nur die Seitenverweildauer, auch Abbruchrate und Seitenaufrufe geben Hinweise, ob die Karriereseite hinsichtlich Auffindbarkeit oder Inhalten Optimierung bedarf oder nicht.

Cost-per-Hire (Kosten pro Einstellung)

Die Cost-per-Hire (CPH) definiert die Gesamtkosten, die pro Stellenbesetzung im Unternehmen entstehen. Hierzu gehören Marketing- und Personalkosten.

Das heißt: Wird die Cost-per-Hire minimiert, erhöht sich im Umkehrschluss die Effektivität der Personalgewinnung.

Interne Kosten sind dabei hauptsächlich Personalkosten für alle beteiligten Personen (zum Beispiel: Recruiter*in, Fachbereich oder Betriebsrat), die direkt oder indirekt im Verlauf des Recruiting-Prozesses anfallen.

Zu externen Kosten zählen jene, die bei der Nutzung diverser Plattformen und Kanäle zur Publizierung der Stelle sowie bei der Kommunikation mit Kandidat*innen aufkommen. Dazu kommen Ausgaben für Employer Branding, sowie Kostenpositionen für mögliche externe Personalberatungen und das Budget für die IT-Infrastruktur (Bewerbermanagementsysteme).

Die standardisierte Berechnung ermöglicht es zudem verschiedene Abteilungen miteinander zu vergleichen. Aus Unternehmenssicht sind diese Kostenstellen besonders relevant und stehen in ständiger Diskussion optimiert zu werden. Hieraus können Rückschlüsse gezogen werden – warum ist die CPH in der Abteilung A geringer als in Abteilung B? Was kann Abteilung B von A lernen und übernehmen?

Cost-of-Vacancy (Kosten je offener Stelle)

Die Cost-of-Vacancy (CoV) beziffert die Kosten, die sich ergeben, solang eine Stelle unbesetzt bleibt. Jede Mitarbeiter*in trägt zu einem gewissen Teil zum Unternehmenserfolg bei, indem sie zum Beispiel Projekte abwickelt und somit für Umsatz sorgt. Aufgrund fehlender personeller Ressourcen können unter anderem weniger Projekte gewonnen werden. Im Umkehrschluss bedeuten unbesetzte Jobpositionen einen wirtschaftlichen Verlust für den Arbeitgeber. Es kommt auch darauf an, welche Stelle unbesetzt ist. Je höher die Vakanz dotiert ist, beispielsweise bei Führungspositionen, desto größer sind die Einbußen.

Bestenfalls zieht das Personalcontrolling hierfür die unternehmenseigenen Daten heran. Liegen diese nicht vor, können allgemeine Quellen genutzt werden – die dann jedoch nur als Richtwert geltend gemacht werden können.

Der Faktor kann entweder 1, 2 oder 3 sein. Dies bezieht sich auf die Erkenntnis einer Harvard Studie. Sie besagt, dass je höher der Wert einer Stelle (Qualifikationen und direkter Unternehmenseinfluss) ist, desto höher ist deren Faktor für die Berechnung der CoV.

Eine Beispielrechnung: Teamlead Online Marketing (m/w/d) in Baden-Württemberg

Diese Summe benennt den wirtschaftlichen Verlust dieser Stelle für das Unternehmen während der Time-to-Hire.

Das heißt: Eines der wichtigsten Ziele im HR-Controlling sollte sein, die CoV so klein wie möglich zu halten – insofern das Gesamtpaket stimmt. Nur „schöne“, niedrige Zahlen können das Bild über die HR-Maßnahmen täuschen. Die CoV veranschaulicht die Tragweite verschiedener Bestandteile im Personalcontrolling. Denn sie steht im direkten Zusammenhang mit vielen weiteren entscheidenden Kennzahlen, wie der Time-to-Hire.

 Source-of-Hire (Quelle der Einstellung)

Die Source-of-Hire gibt an, über welchen Kanal Kandidat*innen gewonnen werden. Die Quellen unterscheiden sich dabei, je nach eingesetztem Recruiting-Mix. Quellen sind beispielsweise:

• Social Media
• Jobbörsen,
• die eigene Karriereseite,
• Programmatic Advertising,
• Active Sourcing,
• JobChallenges,
• Messen etc.

Um auf Grundlage dessen, die effektivsten Quellen zur Kandidatenansprache und Mitarbeitergewinnung zu identifizieren, wird die Channel Effectiveness in das Personalcontrolling mit ein bezogen.

 Channel Effectiveness (Kanal-Performance)

Um herauszufinden, welcher der genutzten Kanäle den meisten Effekt erzielt, muss man sich die jeweilige Wirksamkeit beziehungsweise Kanal-Performance anschauen – die Channel Effectiveness. Denn sie zeigt, wie oft der gestreute Content (Stellenanzeigen, Job-Ads oder JobChallenges) auf den unterschiedlichen Kanälen angeklickt beziehungsweise gelesen wurden. Des Weiteren können Personaler*innen mit dieser Kennzahl das Verhältnis zwischen den Seitenbesuchern und der Klick-Rate (das Anklicken des Bewerberbuttons) erkennen. Beispielsweise bewegen sich Marketing-Expert*innen vorwiegend auf Instagram und sind hier für Job-Content empfänglich. Weitere Insights gibt´s hier zum Herunterladen.

Das heißt: Zur Identifikation des besten Recruiting- und Personalmarketing-Mix braucht es die Channel Effectiveness. Einen einfachen Überblick über die wichtigsten Kennzahlen für die Social-Media-Performance (Reichweite, Impressions, Klicks) ermöglichen hierbei unter anderem die Werbeanzeigenmanager oder diverse Tools, wie Hootsuite. Um die Effizienz der Karriereseite zu überprüfen, eignet sich Google Analytics. Hierüber lassen sich Seitenaufrufe, Verweildauer und Abbruchraten analysieren.

 Drop-Out-Rate* (Abbrecherquote)

Ist der Bewerbungsprozess zu lang oder zu kompliziert, resultiert das meist in einer hohen Drop-Out-Rate. Diese KPI bezeichnet das Verhältnis von Klicks auf den Bewerbungsbutton des jeweiligen jobspezifischen Contents (Stellenanzeige, Job-Ad oder JobChallenge) zu den am Ende tatsächlich eingegangen Bewerbungen.

Das heißt: Die Drop-Out-Rate ist gleichzeitig ein Spiegel der Candidate Experience. Wenn nur wenige Kandidat*innen die Bewerbung abbrechen, die Drop-out-Rate also gering ist, deutet das darauf hin, dass der Bewerbungsprozess einfach und übersichtlich gestaltet ist. Zu viele Pflichtfelder, endlos lange Eingabemasken oder das Fehlen einer mobilen Lösung können hingegen hervorrufen, dass Top-Talente die Lust und Motivation sich zu bewerben verlieren – ein Phänomen, das unbedingt verhindert werden sollte.

 Churn-Rate* (Abwanderungsquote im Bewerbungsprozess)

Die Churn-Rate hilft nun dabei, herauszufinden, wo beziehungsweise wann genau Kandidat*innen im Bewerbungsprozess abbrechen. Sie ermöglicht eine Aufschlüsselung der Abbruchquote nach Touchpoint während der Candidate Journey.

Die Churn-Rate kann man sich als Trichtermodell vorstellen. Hierbei lässt sich erkennen, wo die Defizite zur „Vorstufe“ am höchsten waren.

Ein Beispiel: Brechen Bewerber*innen beispielsweise ab, nachdem sie aufgefordert werden, ein Motivationsschreiben hochzuladen, ist möglicherweise der Upload des Dokuments fehlerhaft. Andernfalls kann es auch daran liegen, dass überhaupt ein solches Schreiben verfassen zu müssen der Bewerber*in, in dieser noch recht frühen Phase der Candidate Journey, (zu) viel abverlangt und daher abbricht.

Das heißt: Zum Aufbau einer besseren Candidate Experience ist es wichtig, dass die Bewerber*innen nicht mit zu vielen Tests und (redundanten) Aufforderungen überfordert und letztendlich genervt werden. Die Churn-Rate gibt hier Aufschluss über die Toleranzschwelle der Kandidat*innen, sowie über Potentiale der Candidate Journey.

Die Qualität der Bewerbungen pro Stelle*

Die Qualität der Bewerbungen pro Stelle orientiert sich an der Anzahl der A-/B-Kandidat*innen gegenüber den C-Kandidat*innen. Die Mission im Recruiting ist es für die vakante Stelle die optimale Bewerber*in zu finden. Das heißt ein möglichst hoher Person-Job-Fit, der wiederum für die ausgezeichnete Qualität der Kandidat*in spricht.

Das heißt: Liegt der Quotient über dem Wert 1 suggeriert das, dass die Anzahl der qualitativ hochwertigeren Kandidat*innen dem Anteil der unpassenden Kandidat*innen überwiegt. Ziel sollte daher sein bei jeder Stelle ein Ergebnis über 1 zu erreichen. Bei einem Wert unter 1 erhebt sich der Verdacht, dass der Recruiting-Prozess nicht die richtigen Talente erreicht hat.

Die Berechnung der Qualität der Bewerbungen pro Stelle setzt sich aus dem Anteil der unterschiedlichen Kandidat*innen-Kategorien zusammen.

Offer-Rate

Um herauszufinden, wie viele Vorstellungsgespräche zu einem Jobangebot geführt haben, können Personaler*innen die Offer-Rate hinzuziehen. Wenn diese gering ist, ist das ein ersten Kennzeichen dafür, dass die HR-Abteilung zu viel Zeit mit ungeeigneten Kandidat*innen verbracht hat. Das wäre zum Beispiel der Fall, wenn bei 20 Interviews nur eines zu einem Jobangebot geführt hat.

Das heißt: Je höher die Offer-Rate ist, desto höher ist die Trefferquote geeigneter Kandidat*innen. Denn sie impliziert, dass sich mehr A-/B-Kandidat*innen als C-Kandidat*innen beworben haben. Und dies demzufolge auch, auf ein besseres Matching (Person-Job-Fit) hinsichtlich der Bewerberauswahl für die Vorstellungsgespräche zurückzuführen ist.

Offer-Acceptance-Rate (Quote der Annahmen, der gegebenen Jobangebote)

Die Offer-Acceptance-Rate (nicht zu verwechseln mit der Offer-Rate – siehe Punkt 9) gibt Aufschluss darüber, wie viele der Kandidat*innen am Ende ein Jobangebot annehmen. Wurden beispielsweise nach dem Bewerbungsprozess zehn Zusagen verschickt und schlussendlich neun Verträge unterschrieben, liegt die Offer-Acceptance-Rate bei 90%.

Das heißt: Personaler*innen sollten diese KPI nutzen, um den Einsatz ihrer Maßnahmen im Recruiting und Personalmarketing zu überprüfen. . Wenn viele Bewerber*innen die Stellenangebote ausschlagen, kann das auf falsche Erwartungen (Stellenbeschreibung vs. Realität) oder eine schlechte Candidate Journey (lange Wartezeiten auf Rückmeldungen, unfreundliches Verhalten im Interview etc.) hindeuten.

Ausschlaggebend ist, dass die Kennzahlen nicht “nur” regelmäßig erhoben, sondern diese auch analysiert werden, um Optimierungspotenziale und Defizite zu erkennen. Hierzu ist es notwendig die KPIs sowohl im Detail als auch im Gesamten zu betrachten, da sich diese zum Großteil gegenseitig bedingen. Denn erhöht sich zum Beispiel die Dauer eine Stellenbesetzung, steigen dadurch automatisch auch die Kosten.

Es geht vor allem darum die Zusammenhänge und gegenseitige Wechselwirkungen zu verstehen und diese zu deuten. Die KPIs sagen auch nicht nur etwas über den (Miss-) Erfolg einer Maßnahme aus, sondern sind auch ein Anreiz, um das eigene Recruiting-Mindset gegebenenfalls zu hinterfragen.

Im zweiten Teil verraten wir, wie die genannten KPIs optimiert werden können und geben Handlungsempfehlungen, die jede Recruiter*in relativ schnell auf sich und ihre Firma adaptieren kann. Oftmals geht es darum an bestimmten Stellschrauben zu drehen und neue Recruiting-Möglichkeiten auszuprobieren. Dafür bedarf es manchmal vorerst mehr Kosten in Kauf zu nehmen, um langfristig die finanziellen und zeitlichen Ressourcen im Recruiting-Prozess zu senken.